3.13 Einfache vs. komplexe Problemstellungen

Welche Eigenschaften sind es, die komplexe Planungsaufgaben von einfachen Routineproblemen unterscheiden? Wodurch wird eine besondere Behandlung notwendig, und was macht es so schwer, sie zu lösen?

Um das zu verstehen, ist ein kurzer Blick in die Systemtheorie hilfreich (siehe auch Abbildung „Einfache vs. komplexe Problemstellungen“):

In einfachen, linearen Systemen ist die Problemstellung klar. Es gibt einfache Ursache-Wirkungs-Ketten wie zum Beispiel bei einer mathematischen Aufgabe. Diese kann auch kompliziert sein – keine Frage –, aber im Grunde ist ein Erklärungsmodell vorhanden und das Ergebnis kann als richtig oder falsch beurteilt werden.

Ein komplexes System verhält sich hingegen offen, dynamisch und vernetzt. Die Probleme sind nicht offensichtlich und werden sozial (d. h. durch die Werthaltung der Menschen) definiert. Somit gibt es auch keinen vorher definierten Lösungsweg.

Es herrscht ein großes Maß an Nichtwissen und Intransparenz, und mögliche Lösungen können nicht als „richtig“ und „falsch“ eingestuft werden. Die Einschätzung des Ergebnisses geschieht vielmehr über persönliche Werthaltungen als „gelungen“ oder „nicht gelungen“. Es kann lediglich gesagt werden, Variante X gefällt uns besser oder schlechter als Variante Y, und das hat viel mit unserer subjektiven Anschauung, mit unseren Werten und mit unserem Denken zu tun.

Ein weiteres charakteristisches Merkmal für komplexe, vielschichtige Probleme ist, dass sie nicht isoliert betrachtet werden können. Es existieren keine linearen Ursachen-Wirkungs-Ketten im Gegensatz zu einfachen Problemen, und somit treten immer wieder „Überraschungen“ auf. Der Planungstheoretiker Horst Rittel spricht daher in diesem Zusammenhang von „wicked problems“ („bösartige Probleme“).